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          華為是如何煉成的?從摸爬滾打到堅韌不拔

          作者:?莊吉 發布時間:?2020年03月27日 00:22:19

          從摸爬滾打到堅韌不拔。

          用一個詞來形容華為的2019年,“多事之秋”。

          5月,華為遭遇“實體清單”事件,多項海內外業務受到影響。兵來將擋水來土掩,華為有條不紊地調整著戰略。

          “現在海外市場已經恢復到了禁令前80%的水平。”華為2019年半年報發布現場,華為董事長梁華說道。

          華為2019年半年報顯示,華為2019年上半年銷售收入4013億元人民幣,同比增長了23.2%,凈利潤率達到8.7%。三大業務方面,消費者業務營收2208億元,企業業務316億元,運營商業務1465億元。

          就在該報告公布前一周,7月22日,美國《財富》雜志發布了最新的全球500強企業榜單,華為位列第61位,僅次于微軟。華為不僅沒有下降,反而比去年上升了11位。

          華為正以驚人的發展速度為世界上更多的消費者知曉。

          根據市場調查機構Strategy Analytics的最新報告顯示,2019年第二季度,華為手機在全球智能機市場份額達到了17.2%,位列第二位,其后為蘋果,市場份額11.1%。

          盡管目前華為手機業務仍然受到“實體清單”影響,但華為加強了自研和投資,以填補業務未來發展可能遇到的空缺。

          8月,華為先后推出了自研系統鴻蒙OS和自研芯片昇騰910,同時有報道稱華為海思正積極設計開發包括筆記本CPU、GPU、行動裝置應用芯片在內的多種芯片,華為的“備胎”被逐漸扶正。

          華為旗下業務涉及通信產業各個方面,通信服務覆蓋全球170多個國家和地區,相關專利數位列全球第一。目前華為是全球第一大電信設備商,而手機業務暫列全球第二——華為消費者業務CEO余承東把目標定到了世界第一。

          華為如今屹立于世界級企業金字塔上方,但在公司成立初期,華為摸爬滾打于中國農村地區,進軍國際業務時,發揚“農村包圍城市”的艱苦奮斗精神,專門去接那些大公司不愿意接的小訂單,才逐漸將業務拓展到全球電信設備市場。

          華為從一個小公司成長為世界級的公司歷經了數個階段,并有著許多與生俱來的標簽,如通信技術、全員持股、自主研發、國際企業等等。其本質上是中國企業“走出去”的一個典型,都是從落后到強大,逐漸站起來的。

          要走出去

          華為公司成立于1987年,起初依靠經營程控交換機在國內發展。到1992年,全年的銷售額突破了一個億,員工超過了200人。再到1995年,年銷售額翻了15倍,員工數翻了6倍。

          盡管公司已經初具規模,但彼時大部分收入仍然來自于中國農村市場。華為想要繼續擴大生意版圖,就得去國際上闖一闖。1996年,朱镕基副總理在視察華為時,表示國產交換機打入國際市場,一定提供買方信貸。這給予華為很大動力,華為的國際化戰略也是從這一年定下的。

          華為首先拿下了香港和記電訊的合作訂單,并順勢打開俄羅斯市場,開啟了國際市場的征程。

          1996年至2004年,是華為進軍國際市場的初始階段。在這一階段里,華為先后進入拉丁美洲、印度、中東和非洲市場。

          可是對于華為來說,想要真正成為一家國際化的公司,只在亞非拉國家做生意,無法得到世界上其它企業的認可,從而很難獲得與它們合作的機會。唯一的辦法是在全球前三大消費市場站穩腳跟:中國、美國和歐洲。

          這其中美國市場最為特殊,不可控因素較多。2002年華為在美國德州成立了一個全資子公司FutureWei,其銷售的產品會比本土產品價格更低,因此業務越來越順風順水,這讓美國本土企業思科感受到了威脅,后者于2003年中國春節前8天一紙訴狀將華為告上法庭。

          雙方經過一年半的拉鋸戰之后以和解收場,但間接影響了華為在北美市場的發展進度。這場官司給了年輕的華為一個深刻的教訓,想要拿到國際市場的入場券,就必須得交學費。

          歐洲,全球化基石

          大洋彼岸的歐洲以西歐為主要市場,先拿下這里才能在歐洲站穩。2004年到2012年,是華為在全球重要市場立足的階段。

          2004年3月30日,華為在英國倫敦設立了歐洲地區總部。盡管此前華為在俄羅斯已經拿下過千萬美元級別的訂單,可在西歐市場,還得從零開始。

          華為進軍歐洲最大的難題在于信任。彼時移動通信被認為是世界上最為復雜且先進的技術之一,歐洲的企業無法相信中國人會在這樣的高科技中有建樹。

          為了在歐洲立足,華為采取了多管齊下的策略。

          那時候還在中國香港代表處工作的彭博被調到了歐洲做客戶開拓工作,第一個客戶是沃達豐——歐洲運營商領頭羊之一。沃達豐在歐洲20多個國家都有業務分布,一開始選擇在了德國建立了測試實驗局??捎捎谡J知度處于劣勢,華為在后來與沃達豐德國團隊的合作并不順利。

          彭博回憶道,彼時歐洲人天然地會對你有一個接受的過程和排斥的情緒。

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